Forming, Storming, Norming und Performing, Gruppenphasen nach Bruce Wayne Tuckman

Ein bekanntes Modell der Gruppendynamik, Teamentwicklung und Teamarbeit ist aus dem Jahr 1965. Manche kennen es auch als Teamuhr. Es stammt von Bruce Wayne Tuckman. Er unterteilt den Gruppenprozess in Gruppenphasen: Forming, Storming, Norming und Performing. 1977 nahm er Adjourning hinzu. Diese Methode ist der Ablauf für viele Trainings und Seminare. In diesem Beitrag ergänze ich das Phasenmodell mit Eberhard Stahl und seiner Gruppenphase Re-forming (Reforming).

Zielgruppe des Blog-Beitrags

  • Menschen, die mehr über das gruppendynamische Modell von Bruce Wayne Tuckman erfahren wollen.
  • Menschen, die im Detail mehr über die einzelnen Gruppenphasen wissen möchten.
  • Menschen, die generell in Gruppen arbeiten und die Prozesse darin besser verstehen möchten.

Inhaltsverzeichnis

Ein erster Überblick

Wer sich einen kurzen Überblick über den Verlauf der Gruppenphasen Forming, Storming, Norming, Performing machen möchte, ist in diesem Kapitel richtig. Weiter unten gibt es dann Details zu den jeweiligen Phasen. Dieser Ablauf wird auch als Teamuhr bezeichnet, welche anzeigt, in welcher Gruppenphase sich die Gruppenmitglieder befinden.

forming storming norming performing tuckman

1977 fügte er mit Mary Ann C. Jensen die Gruppenphase Adjourning mit dazu. Diese wird weiter unten erläutert.

Wer war Bruce Wayne Tuckman?

Bruce Wayne Tuckman wurde 1938 in New York (USA) geboren und war ein US-amerikanischer Psychologe, Organisationsberater und Hochschullehrer an der Ohio State University.

Seinen Bachelor of Science erwarb er 1960 am Renesselaer Polytechnic Institue. 2 Jahre später den Master of Arts Psychology, ein Jahr später den Ph. D. Psychology. Beides an der Princeton University.

Von 1983 bis 1998 war er Professor für Educational Psychology an der Floria State University. Er leitet das Akademische Lernlabor der Ohio State University.

Ein Hinweis zur Orientierung

Die einzelnen Gruppenphasen treten in der Praxis nicht in Reinkultur auf. Oft sind Elemente aus den Gruppenphasen vermischt. So gibt es im Forming kurze Sequenzen des Stormings, Normings und Performings. Gruppendynamik ist nicht vorhersehbar oder planbar.

Die Vereinbarung des Gruppenzielvertrags im Forming ist Performing. Zugleich liefert dies Themen für das Storming. Denn nicht jedes Ziel wird umgesetzt. Teamentwicklung begleitet Gruppen und Teams auf ihrem Weg zu Performing.

Zur Orientierung stelle ich die Phasen getrennt dar. Wohlwissend, dass dies in der Praxis selten der Fall ist. Ein Ablauf der Phasen ist nicht planbar, gibt jedoch Orientierung im Sturm der Gruppendynamik.

Die Gruppenphasen nach Bruce Wayne Tuckman

Im Folgenden werden die Phasen Forming, Storming, Norming, Performing, Re-Forming (Reforming) und Adjourning und sogar Mourning genauer erläutert.

Forming

Was ist Forming?

Die erste Gruppenphase nennt Tuckman: Forming. In dieser Phase treten die Akteure erstmalig in einen Austausch. Ein Interaktionsraum entsteht. Die meisten Akteure kennen sich nicht. Sie wissen nicht um die Ziele der anderen. Die Unsicherheit ist groß. Keiner weiß, was ihn erwartet – und was von ihm erwartet wird. Niklas Luhmann nennt dies ›geringe Erwartungssicherheit‹. Andere nennen dies die Orientierungsphase.

Das Dilemma: Jeder geht in die Interaktion, ohne zu wissen, wie er das tun soll. Wie soll er sich ›richtig‹ verhalten, wenn er nicht weiß, was in dieser Gruppe ›richtig‹ ist?

Unausgesprochene Fragen der Akteure

Zu Beginn beherrschen vier Grundfragen die Situation:

  • Wer sind die anderen Akteure? Wer ist wem nah oder verbunden? Wer ist „attraktiv“ in der Gruppe » Beziehungsebene
  • Werde ich dazugehören? » Gruppenebene, Zugehörigkeitsebene
  • Wer hat Macht? Was ist machbar? Wer definiert hier wen und was? ›› Machtebene
  • Welche Normen, Regeln, Strukturen und Ziele gelten hier? Worum geht es hier offiziell? » Sachebene
  • Wer wird hier welche Interessen vertreten? Wer nimmt hier welche Rolle ein?
  • Welche Methoden kommen zum Einsatz, um die Gruppe zu leiten?
  • Wer ist der Leiter? Wer übernimmt die Leitung der Gruppe? Wer versucht die Leitung an sich zu reißen?

Nach Friedemann Schulz von Thun bestimmen folgende Fragen das Geschehen:

  • Warum (vor dem Hintergrund welcher Vorgeschichte) und
  • wozu (mit welcher Zielrichtung) kommen ausgerechnet
  • wir (in dieser besonderen Zusammensetzung der Rollen und Personen)
  • ausgerechnet heute (und nicht gestern oder morgen)
  • zu diesen Aufgaben und Themen (in dieser Reihenfolge und mit diesem Zeitbudget) zusammen?

Gleichabständiges Abtasten

Zur Klärung dieser Fragen findet ein gleichabständiges Abtasten statt. Jeder ist bemüht, mit den anderen gut in Kontakt zu kommen. Konflikte und Unterschiede blenden die Akteure aus. Statt dessen übt sich jeder in Small Talk.

Gleichabständigkeit Forming
Gleichabständigkeit

Meist bewegen sich die Akteure zwischen Neugier und Vorsicht (Angst vor Ausschluss, Fehlern). Anspannung und Unsicherheit sind im Raum spürbar. Gleichzeitig kann diese Spannung kaum abgebaut werden, da die Regeln hierfür nicht bekannt sind. Dies steigert die Nervosität der Akteure.

Es ist nicht klar, welche Fragen erlaubt sind. Deshalb sprechen die Teilnehmer manche Themen nicht an. Ein idealer Nährboden über Projektionen und Übertragungen.

Jeder beobachtet die Gruppe und wird von den Mitspielern beobachtet. Wechselseitig weist man sich Rollen und Eigenschaften zu. Aus den Interaktionen und Beobachtungen konstruieren sich alle ihr Bild über die Mitspieler und die Gruppe.

Konkrete Fragen der Akteure

Die konstruierten Antworten umfassen folgende Fragen (in Klammer die entsprechenden Ebenen).

  • Was tun wir hier? (Sinn)
  • Was gelte ich hier? (Akzeptanz)
  • Wer darf hier was? (Verhalten)
  • Wir hier geduzt oder gesiezt? (Kommunikation)
  • Welche Fähigkeiten von mir braucht die Gruppe? (Fähigkeiten)
  • Welche Informationen will die Gruppe haben, welche nicht? (Information)
  • Wer wird hier das Sagen haben? (Beziehung und Macht)
  • Welche Gefühle sind hier erlaubt, welche nicht? (Gefühle)
  • Werde muss ich tun, um dazu zugehören? (Zugehörigkeit)
  • Kann ich den anderen Vertrauen? (Sicherheit und Vertrauen)
  • Wer entscheidet über Pausen? (Orientierung und Struktur)
  • Wer gehört alles zur Gruppe, wer nicht? (Grenzen)

Pseudo-Sicherheit

Jeder konstruiert sich die anderen Akteure. Gleichzeitig ist sich jeder bewusst, dass er von den anderen ebenfalls konstruiert wird. Auf der einen Seite möchte jeder ›in seinem Sinne‹ wahrgenommen werden. Auf der anderen Seite gilt es die ›erwarteten Erwartungen‹ der anderen zu berücksichtigen.

Jede Angriffsfläche wird vermieden. Jeder möchte Sicherheit ausstrahlen. Im Scheine dieser Pseudo-Sicherheit fühlt er sich höchst unsicher.

Fokus im Forming

In dieser Phase liegt der Fokus auf den Gemeinsamkeiten. Die Akteure suchen die Verbindungen untereinander. Jeder wünscht sich festen Untergrund, um Sicherheit zu gewinnen. Bemüht sich um Verbündete, damit Vertrauen entsteht.

Das Ergebnis ist ein Gruppenzielpool. Die Grenzen nach Außen sind geklärt. Die Regeln in der Gruppe bekannt.

Gemeinsamkeiten im Fokus

Anzeichen für den Abschluss des Formings

Das Ziel des Formings besteht in der Arbeitsfähigkeit der Gruppe. Die Akteure sind angekommen, die Rollen (vorerst) geklärt.

Die Gruppe hat ihre Struktur gefunden. Jeder hat ein ausreichendes Maß an Vertrauen an die Mitspieler und fühlt sich hinreichend zugehörig. Die drei Grundfragen sind hinreichend geklärt.

Anzeichen dafür sind:

  • Appele der Akteure anzufangen
  • Akteure zeigen mehr Individualität
  • Konflikte deuten sich an

Nutzen für die Praxis

Intuitiv kennt es jeder, doch Bruce Tuckman hat es mit dem Begriff Forming auf den Punkt gebracht. Der wirksame Umgang mit der Unsicherheit der Akteure entscheidet über den Erfolg der Gruppe.

Das Forming wird dabei nicht nur zu Beginn durchlaufen. Sondern findet immer wieder in die Gruppe statt.

  • neue Teammitglieder
  • geänderte Ziele
  • unbekannte Führungskraft

Aus meiner Sicht ist die Beherrschung dieser Phase eine Voraussetzung für wirksame Gruppen.

Storming

Was ist Storming?

Im Forming stand das Wir im Fokus. Es wurden Gemeinsamkeiten gepflegt und Konventionen vereinbart. Die Abgrenzung nach Außen fand statt. Die Akteure fühlen sich sicher und zugehörig. Das Storming kann starten.

Im Storming geht es um die offene Kommunikation des Konfliktpotenzials in der Gruppe. Es gilt aus dem Wir herauszutreten und sich als Person vom Wir abzugrenzen. Es gilt zu zeigen: Wer bin ich? Wofür stehe ich?

Wenn jeder Akteur sein Ich einbringt, wird wahrhafte Begegnung möglich.

Storming in der Praxis

Das Storming entscheidet über die Wirksamkeit einer Gruppe. Ein offenes und respektvolles Storming ist das beste Fundament. Hier entscheidet sich, ob sich die Akteure mit der Gruppe identifizieren. Ob sich aus den vielen Ichs ein Wir formt.

Im Konflikt werden Bündnisse sichtbar. Koalitionen bilden sich. Versteckte Störungen zeigen sich und können besprochen werden. Klarheit durchzieht die Gruppe. Die ›Wahrheit der Situation‹ manifestiert sich.

Dabei steht nicht im Vordergrund, wer recht hat. Sondern die Frage eines jeden Akteurs, ob er sich gesehen, angenommen und respektiert fühlt. Darf er so sein, wie er ist? Gilt er etwas?

Macht er für die Gruppe einen Unterschied – oder ist es egal, ob er mit dabei ist? Wer den Eindruck gewinnt, dass er keinen Unterschied macht, zieht sich zurück. Er identifiziert sich weniger mit der Gruppe. Er bringt sich weniger ein. Wer sich gesehen fühlt, ist in der Lage tragfähige Beziehung zu knüpfen.

Basis für Identifikation

Im Storming besteht für die Akteure die Möglichkeit, sich zu zeigen. Wer sich zeigt, kann gesehen werden. Je mehr sich jemand in der Gruppe in seinem So-Sein angenommen fühlt, desto höher ist seine Identifikation mit der Gruppe. Desto größer ist für ihn die Attraktivität der Gruppe. Im Storming liegt die Wurzel des Gruppenzusammenhalts.

Fragen im Storming

Die Fragen der Akteure prägen das Storming. Meist sind diese nur zwischen den Zeilen erkennbar. Sie betreffen das Thema, die Beziehungen und die Gruppe.

Eine kleine Auswahl:

  • Wer verfolgt welche inhaltlichen Ziele?
  • Auf welchen Wegen?
  • Wer lehnt welche Ziele oder Wege ab?
  • Wer will/kann gut mit wem?
  • Wer stört sich an wem?
  • Wer setzt oder bricht welche Regeln?
  • Wem wird mehr inhaltlicher, zwischenmenschlicher Einfluss gewährt?
  • Wie reagieren die anderen auf meine Wortbeiträge?

Jede Stimme in die Kommunikation

In dieser Phase braucht es im Dialog jede Stimme. Stille Akteure mögen vielem zustimmen, jedoch ist es unwahrscheinlich, dass sie keine abweichende Meinung in sich tragen. Es obliegt dem Moderator, alle Mitglieder zu ihrem Beitrag einzuladen.

Fokus im Storming: Das Konfliktpotenzial

Eine Gruppe stimmt selten in allen Punkten überein. Die Akteure haben

  • verschiedene Ziele,
  • unterschiedliche Vorstellungen zur Vorgehensweise und
  • andere Präferenzen über die Aufgabenverteilung und
  • eine individuelle Vergangenheit.

Die Unterschiede in einer Gruppe stehen für das Konfliktpotenzial. Unwirksame Gruppen reiben sich daran auf. Wirksame Gruppen sehen dies als Ressource für ihre Entwicklung.

Im Storming dreht sich die Kommunikation um diese Unterschiede.

  • Bündnisse werden geschlossen
  • Minderheiten und Mehrheiten erlebbar
  • Konkurrenzsituationen zeigen sich
  • Emotionen zeigen sich
  • neue Ideen werden geboren
  • gemeinsames Handeln wird möglich

Für die Gruppe tritt die ›Wahrheit der Situation‹ zu Tage. Die Forming-Illusion „Wir wollen alle dasselbe!“ ist zerbrochen.

Konfliktpotenzial als Schnittmengenbild
Storming Nähe Distanz
Nähe und Distanz

Der Rucksack der Konfliktbiografie

Jeder kennt Konflikte aus dem eigenen Leben. Positive Erfahrungen sind die Ausnahme. Diese Konflikte prägen den Akteur und wirken auf sein aktuelles Konfliktverhalten. Eberhard Stahl spricht von ›Konfliktbiografie‹.

Daraus entwickelt jeder im Laufe der Jahre seine Konflikt-Strategie. Jeder lebt den für ihn richtigen Umgang mit Konflikten. Auf Basis der Konfliktbiografie stülpt jeder seine Vorurteile und Wertungen den anderen über.

Ent-Täuschung werden sichtbar

Im Storming zeigen sich Akteure in einem neuen Licht. Die Erwartungen an die anderen Akteuren werden ent-täuscht. Das Bild der Akteure von der Gruppe als Ganzes wird an der Bewährungsprobe geprüft. Das Storming ist die erste Feuerprobe.

Der Austritt Einzelner ist kein Fehler im System, sondern eine gesunde Handlung. Ebenso kann es zu einer Spaltung der Gruppe kommen. In dieser Phase eine normale Entwicklung, die besser jetzt als später auftreten.

Angriff oder Rückzug?

Das Offenbaren von persönlichen Zielen und Vorstellungen, kann Angst verursachen. Das die eigene Meinung von anderen in Frage gestellt wird, kann diese Angst erhöhen.

Emotionen bahnen sich den Weg und bestimmen das Verhalten des Akteurs. Er bewegt sich dann zwischen den Extremen: Angriff oder Rückzug. Zwischen rücksichtslosem Auftreten oder stiller Resignation.

Beide Extreme schaden dem Storming. In jeder Phase sind offene und respektvolle Gespräche wichtig. Es darf keine künstliche Höflichkeitsatmosphäre entstehen; authentische Begegnungen werden gebraucht.

Motto: Jede Meinung kann geäußert werden, jeder wird gehört.

Woran erkennst du ein gutes Storming?

Ich unterscheide zwei Dimensionen: Prozess- und Ergebnisebene.

Mit Blick auf den Prozess gilt es, trotz zahlreicher Emotionen, den persönlichen Kontakt nicht zu verlieren. Oder wenn verloren, zeitnah wieder aufzunehmen. Brücken zu bauen.

Unterstützend wirken hier Regeln für die Kommunikation. Dies sind keine Gesetze, sondern Hilfestellungen. Deren Beachtung soll nicht den Austausch stören, sondern unterstützen. Im Dialog von Martin Buber und David Bohm finden sich viele Anregungen dazu.

Im Ergebnis sind alle Meinungen zu Wort gekommen. Jeder hat sich nach geäußert und seine Sichtweise eingebracht. Alle Meinungen haben ihren Raum bekommen. Jede Position wurde gewürdigt. Jeder Akteur bewirkt einen Unterschied.

Eberhard Stahl schreibt von einem destruktiven und konstruktiven Storming. Dem konstruktive Storming schreibt er fünf Pfeiler zu:

  • der rechte Zeitpunkt
  • das rechte Thema
  • die rechte Haltung
  • der rechte gruppendynamische Ort
  • die rechte Konsequenz

Nutzen für die Praxis

Das Storming entscheidet über die Wirksamkeit einer Gruppe. Ein offenes und respektvolles Storming ist das beste Fundament. Hier entscheidet sich, ob sich die Akteure mit der Gruppe identifizieren. Ob sich aus den vielen Ichs ein Wir formt.

Im Konflikt werden Bündnisse sichtbar. Koalitionen bilden sich. Versteckte Störungen zeigen sich und können besprochen werden.  Klarheit durchzieht die Gruppe. Die ›Wahrheit der Situation‹ manifestiert sich.

Dabei steht nicht im Vordergrund, wer recht hat. Sondern die Frage eines jeden Akteurs, ob er sich gesehen, angenommen und respektiert fühlt. Darf er so sein, wie er ist? Gilt er etwas?

Macht er für die Gruppe einen Unterschied – oder ist es egal, ob er mit dabei ist? Wer den Eindruck gewinnt, dass er keinen Unterschied macht, zieht sich zurück. Er identifiziert sich weniger mit der Gruppe. Er bringt sich weniger ein. Wer sich gesehen fühlt, ist in der Lage tragfähige Beziehung zu knüpfen.

Norming

Was ist Norming?

Die Akteure erarbeiteten im Forming den Gruppenzielvertrag. Im Storming zeigten sich die Konflikte über die Ziele und die Vorgehensweise in der Gruppe. Im Norming werden die Ziele konkretisiert und priorisiert. Die Gruppe bespricht die weitere Vorgehensweise. Sie schließt eine Vereinbarung über den gemeinsamen Weg. Eberhard Stahl nennt dies eine ›Vereinbarungsstruktur‹.

Es gilt sich von Zielen und Vorstellungen zu verabschieden, die nicht von der Gruppe getragen werden. Deshalb wird das Norming als Phase der Ernüchterung bezeichnet. Die Anzahl der möglichen Verhaltensweisen nimmt ab.

Abschied und Neuanfang

Die Selektion im Norming steht für den Abschied von Illusionen. Auf Basis der Wahrheit der Situation ist ein Neuanfang möglich. So steht das Forming für das Verbindende. Das Storming für das Trennende. Und das Norming für das tragfähige Miteinander.

Jetzt gilt es gemeinsam:

  • nach Lösungen zu suchen
  • Ziele zu konkretisieren
  • Alternativen zu erarbeiten
  • Kompromisse auszuloten und
  • am Ende Verbindlichkeit herzustellen.
Norming bruce tuckman prinzip wirksamkeit
Tragfähiges Miteinander

Das Selbstbild der Gruppe

Im Norming wird das Selbstbild der Gruppe erarbeitet. Am Ende wissen die Akteure, wofür die Gruppe steht – und wofür sie nicht steht. Eine inhaltliche Abgrenzung ist erfolgt. Jeder weiß, welche Wege und Mittel in der Gruppe zum Einsatz kommen können – und welche nicht.

Zum Ende des Normings fällt es den Mitgliedern leichter, anderen Personen über Ziele und Vorgehensweise der Gruppe zu berichten. Die Akteure sind in der Lage Vertragsbrüche zu erkennen und zu kommunizieren. Mit dieser Erwartungssicherheit kann jeder entscheiden, ob sich für ihn ein Verbleib in der Gruppe lohnt – oder nicht.

Es findet die personale Abgrenzung statt. So kann es sein, dass Akteure die Gruppe verlassen oder die Gruppe sich spaltet. Beides erwartbare Begleiterscheinungen des Normings.

Fragen im Norming

Im Norming bilden folgende Fragen den Rahmen der Interaktionen (eine Auswahl):

  • Worauf kann ich verzichten, und welche Ziele sind für mich unverzichtbar?
  • Welche Einschränkungen bin ich bereit hinzunehmen?
  • Welche Zusicherungen kann ich machen, welche muss ich verlangen?
  • Mit wem werde ich in Zukunft verstärkt zusammenarbeiten, und wem gehe ich lieber aus dem Weg?
  • Welche Rolle und Position kann ich in dieser Gruppe ausfüllen/einnehmen?
  • Welche Ziele lassen sich in dieser Gruppe gut erreichen, welche verfolge ich besser in Teilgruppen oder außerhalb der Gruppe?
  • Lohnt sich die Gruppenzugehörigkeit für mich noch, wenn ich meinen Aufwand und meinen Ertrag betrachte?
  • Wer kann und will weiterhin Gruppenmitglied sein, wer will oder muss gehen?

Regeln und Metaregeln

Bevor eine Gruppe inhaltliche Fragen entscheiden kann, muss geklärt sein, wie die Gruppe Entscheidungen treffen will. Dies bezeichnet Eberhard Stahl als Metaregeln, d. h. Regeln, die festlegen, wie die Gruppe entscheidet. Aus staatlicher Sicht entspricht die Verfassung den Metaregeln.

Bei den Metaregeln unterscheide ich vier Themen:

  • Entscheidungsbefugnis
  • Entscheidungsgewichtung
  • Entscheidungsregeln
  • Entscheidungsbindung

Bei der Entscheidungsbefugnis gilt es zu klären:

  • Wer ist entscheidungsbefugt? Wer nicht? Warum nicht?
  • Wie werden nicht anwesende Entscheider berücksichtigt?
  • Dürfen Stimmrechte weitergeben werden?

Die Entscheidungsgewichtung geht es um die Frage, ob jeder eine Stimme hat? Oder der Stimmanteil von weiteren Faktoren abhängig ist, z. B. Anzahl der Kinder, Höhe der finanziellen Beteiligung …

Entscheidungsregeln legen fest, wie konkret entschieden wird:

  • Konsensentscheidung (alle stimmen zu)
  • Mehrheitsentscheidung (Monarchie, Oligarchie, 75 %, 2/3 Mehrheit, 1/2 Mehrheit, Vetorecht)
  • Delegationsentscheidung (z. B. Delegationsgrade nach Klaus Kobiol)
  • Durchschnittsentscheidung (jeder entscheidet individuell, der Durchschnitt gilt für alle)
  • autonome Entscheidung (jeder entscheidet für sich)
  • Zufallsentscheidung (eine Münze werfen)

Abschließend wird die Entscheidungsbindung festgesetzt.

  • Wer ist an die Entscheidung gebunden? Wie lange?
  • Gibt es Ereignisse, die die Entscheidungsbindung aufheben?
  • Wie und von wem kann die Entscheidung in Frage gestellt werden?

Bevor die Metaregeln nicht festgelegt sind, sind Diskurse um die Regeln wenig zielführend und hoch frustrierend.

Das Klima im Norming

Nach einem guten Storming herrscht in der Gruppe meist Ernüchterung und Erleichterung. Auf die Konfliktklärung folgt jetzt die Konfliktlösung.

Nachdem dem Wir-Fokus im Forming, dem Ich-Fokus im Storming geht es im Norming um eine ›bezogene Individualität‹. Die Akteure bringen sich im Rahmen des – in der Gruppe – möglichen Aktionsrahmens ein. Sie leben ihre Individualität in der Gruppe nicht vollständig aus. Helm Stierlin nennt diese Integration des Akteurs in die Gruppe eine ›Versöhnungsleistung‹.

Woran erkennst Du ein gutes Norming?

Ein gutes Norming zeigt sich in der nächsten Gruppenphase: dem Performing.

Es gibt jedoch Anzeichen im Norming, die erste Aussagen über dessen Qualität zulassen:

  • das Gruppenklima wird langsam besser (nicht sprunghaft)
  • eine Annäherung findet statt (kleine Rückschläge sind möglich)
  • Brücken werden mit bedacht gebaut (nicht innerhalb von Sekunden)
  • gefundene Lösungen werden von der Gruppe hinterfragt
  • Trennungen werden respektvoll angesprochen und erwogen
  • jeder Akteur kann mit dem Ergebnis in die nächste Phase gehen

Ein schlechtes Norming bedeutet: Zurück ins Storming!

Norming in der Praxis

Wird diese Phase übersprungen, so stolpert die Gruppe später immer wieder wie aus dem Nichts und kommt sehr schwer in ihre Wirksamkeit. Dessen ungeachtet ist Widerstand der Akteure gegen das Norming zu erwarten.

Ein Teil der Akteure möchte sich nicht festgelegen und fürchtet um die eigene Flexibilität. Andere Akteure wollen zügig ins ›Arbeiten‹ kommen und nicht viel Zeit mit dem Norming verlieren. Weiterer Widerstand wird spürbar, wenn Gruppen-Tabus durch das Norming offensichtlich werden könnten. Im Zuge des Normings ist es ebenfalls möglich, dass es innerhalb von Teilgruppen (Bündnisse, Koalitionen) zu Differenzen kommt, die vorher nicht sichtbar waren.

Das Norming entscheidet über die Wirksamkeit einer Gruppe. Ihre Wirksamkeit hängt davon ab, ob sie in der Lage ist, sich selbst Regeln zu geben. Regeln ermöglichen, effektiv und effizient gemeinsam zu arbeiten. Sie ermöglichen das Erkennen von Unterschieden. Sie schärfen den Fokus auf das was ist und wie es sein sollte.

Was ist Performing?

Im Performing setzen die Akteure die Vereinbarungsstruktur aus dem Norming um. Diese Vereinbarung regelt jedoch nicht jeden Einzelfall. Sie beinhaltet viele Situationen nicht und manche Themen nicht konkret genug.

Deshalb gilt es die Balance zwischen der Umsetzung des Normings und der Dynamik des Performings anzustreben. Es gilt Anpassungen zu erlauben, die einer Zielerreichung dienlich sind. In diesem Sinne gibt es kleine Normings im Performing. Eberhard Stahl spricht vom ›gelebtem Gruppenvertrag‹.

Diese Dynamik beinhaltet folgende Unterscheidungen:

  • fehlende Konkretisierung eines Themas im Gruppenvertrag
  • ein Thema wurde im Gruppenvertrag nicht erwähnt oder festgehalten
  • ein Thema des Gruppenvertrags muss an die aktuelle Situation angepasst werden

Performing

Was ist Performing?

Im Performing setzen die Akteure die Vereinbarungsstruktur aus dem Norming um. Diese Vereinbarung regelt jedoch nicht jeden Einzelfall. Sie beinhaltet viele Situationen nicht und manche Themen nicht konkret genug.

Deshalb gilt es die Balance zwischen der Umsetzung des Normings und der Dynamik des Performings anzustreben. Es gilt Anpassungen zu erlauben, die einer Zielerreichung dienlich sind. In diesem Sinne gibt es kleine Normings im Performing. Eberhard Stahl spricht vom ›gelebtem Gruppenvertrag‹.

Diese Dynamik beinhaltet folgende Unterscheidungen:

  • fehlende Konkretisierung eines Themas im Gruppenvertrag
  • ein Thema wurde im Gruppenvertrag nicht erwähnt oder festgehalten
  • ein Thema des Gruppenvertrags muss an die aktuelle Situation angepasst werden

Annahmen in der Realität prüfen

In den ersten drei Phasen erarbeiten die Akteure auf Basis von Annahmen den Rahmen für ihre gemeinsame Arbeit. Im Performing geht es an die Arbeit. Diese Annahmen werden an der Realität geprüft.

  • Gehen die anderen so respektvoll mit mir um, wie wir vereinbart haben?
  • Kann ich meine Ziele mit und in der Gruppe erreichen?
  • Halten sie die anderen Akteure an unsere Vereinbarungen?
  • Sind die aufgebauten Beziehungen in der Gruppe tragfähig?
  • Vertrauen die anderen mir und kann ich ihnen vertrauen?
  • Handeln wir gemeinsam oder gibt es Machtmenschen, die alleine entscheiden?
  • Stimmten unsere Annahmen, so dass wir unsere Ziele erreichen werden?

Re-Stabilisierung der Gruppe

Im Forming gab es eine erste Stabilisierung der Gruppe. Diese wird im Storming auf die Probe gestellt, bevor sie im Norming wieder ermöglicht wird. Im Performing kann sich die Gruppe durch die gemeinsame Arbeit, die Dynamik in Balance – wieder stablisieren.

Gruppen, die jetzt nicht in die gemeinsame Arbeit kommen, verlieren sich bald. Die Energie gemeinsam zu handeln, schwindet mit zunehmender Dauer. Ein langsamer Tod der Gruppe ist die Folge.

Konsolidierung der individuellen Anpassungen

Im Performing deutet jeder Akteur die Ereignisse auf seine Weise. Individuelle und stillschweigende Anpassungen am Gruppenvertrag sind die Regel. Meist geschieht dies unbewusst und ohne böse Absicht.

Deshalb lohnt sich von Zeit zu Zeit ein kurzes Innehalten. Ein Reflektieren des Geschehenen. Und in diesem Zuge ein Abgleich mit dem Gruppenvertrag.

Ziel ist es, alle Akteure wieder abzuholen und individuelle Abweichungen in die Kommunikation zu bringen, um die Einheitlichkeit zu fördern. Ohne dabei in Grundsatzdiskussionen zu verfallen. Meist reicht die Kenntnis der Unterschiedlichkeit aus, um in Zukunft einheitlicher zu handeln. Klingt paradox, ist jedoch so.

Strategien für erfolgloses Performing

Wer das Performing behindern will, dem sind folgende Aktionen empfohlen:

  • definierten Ziele und Vorgehensweisen grundsätzlich infrage stellen
  • neue Ziele und Vorgehensweisen massiv einfordern
  • jegliches gemeinsames Handeln mit dem Hinweis „es fehlen noch Informationen“ verhindern
  • Gruppentermine nur vereinbaren, wenn wirklich jeder aus der Gruppe teilnehmen kann
    infrage stellen, ob alle zu 100 % hinter der Vorgehensweise stehen
  • die Einhaltung des Gruppenvertrags im Detail und ohne Ausnahme einfordern.
    sich nicht um die Norming vereinbarte Struktur halten, sondern ständig davon abweichen
  • kurzfristig zu Terminen absagen und gleichzeitig einfordern, dass keine Entscheidung getroffen ohne einen werden darf
  • zu spät zu Terminen kommen und früher gehen

Ausstieg einzelner Akteure im Performing

Wie in jeder Phase sind Trennungen einzelner Akteure auch im Performing möglich und natürlich. Die Grundfragen der Akteure zum Verbleib in der Gruppe sind:

  • Macht meine Anwesenheit, mein Beitrag einen Unterschied für die Gruppe?
  • Empfinde ich mein Handeln in der Gruppe als nützlich?
  • Lohnt sich für mich eine Gruppenzugehörigkeit, d. h. ist mein Ertrag größer als mein Aufwand?

In konstruktiven Gruppen sprechen unzufriedene Akteure ihre Gedanken offen in der Gruppe an. Im destruktiven Gruppen schweigen diese Akteure und entwickeln einen Widerstand, der sich langsam und schleichend auf der Sachebene bemerkbar macht. Der Widerstand bahnt sich seinen Weg in Nebengespräche, dem Auslachen von anderen Akteuren und deren Aktionen. Er führt zu Scheingefechten und Nebenkriegsschauplätzen.

Der Ort der Wahrheit

Im Performing tritt die Gruppe heraus aus ihrer Findungs- und Klärungsphase. Jetzt geht es an die eigentliche Arbeit. Deshalb zeigen sich in dieser Phase Defizite und Fehler der vorherigen Phasen schonungslos.

Forming-Defizite zeigen sich durch

  • übertriebene Höflichkeit
  • zögerndes Verhalten
  • fehlende Struktur
  • mangelnde Orientierung

Storming-Defizite zeigen sich durch

  • eine gereizte, geladene Stimmung
  • Akteure meiden die Zusammenarbeit
  • Entscheidungen fallen den Akteuren sehr schwer

Norming-Defizite zeigen sich durch

  • aufbrechende Konflikte, die bereits überwunden schienen
  • bei ersten Differenzen „knallt“ es
  • individuelle Auslegungen beherrschen die Kommunikation

In diesen Fällen gilt es in die entsprechende Phase zurückzukehren!

Jetzt gilt es zu beweisen, was vorher Theorie war

Im bisherigen Prozess ging es um die Gruppe, um die Ziele, um die Auslotung von Möglichkeiten und Chancen. Alle Aktionen waren eine Vorbereitung der Ausführung im Performing.

Ein Scheitern im Sinne der Sache ist deshalb erst im Performing möglich. Dies kann bei einzelnen Akteuren zu einer Angst des Scheiterns führen. Scheitern bedeutet, dass die Gruppe Anforderungen an einzelne Akteure stellt, die diese nicht erfüllen wollen oder können oder dürfen. Scheitern bedeutet ebenfalls, dass die selbst gesteckten Gruppenziele nicht zu erreichen sind.

Deshalb ist es eine entscheidende Eigenschaft von wirksamen Gruppen, dass es erwünscht ist, ein mögliches Scheitern offen anzusprechen. Ohne als Miesepeter ausgegrenzt zu werden.

Meilensteine und Lagebesprechung

Eine Gefahr des Performings ist, dass die Akteure zu lange in dieser Phase verweilen. Dies wird mit fortwährenden Aktionen gerechtfertigt. Jeder arbeitet und zeigt damit, dass er sich voll für die Sache einsetzt. Jedoch findet zu wenig Abstimmung, Sondierung, Rückblick, Ausblick und Vergemeinschaftung von Erkenntnissen statt.

Deshalb lohnen sich Meilensteine in dieser Phase. Eine kurze Lagebesprechung, in der jeder berichtet wo er, oder seine Gruppe steht. Welche Widerstände aufgetreten sind und wie diese gelöst wurden. Oder was demnächst ansteht.

Dieses Treffen im Stehen stattfinden zu lassen, verkürzt die Besprechungsdauer und regt den fokussierten Austausch an.

Die Lagebesprechungen dienen zur Klärung inhaltlicher Themen der Gruppenarbeit. Wenn persönliche Themen oder Gruppenthemen im Fokus stehen, ist ein Re-Forming das bessere Format.

Anzeichen für ein Ende des Performings

Kein Performing dauert ewig, sondern neigt sich früher oder später dem Ende zu.

Anzeichen für das Ende des Performings sind:

  • Störsignale von Akteuren treten in die Kommunikation (Langeweile, Desinteresse, Handygebrauch, längere Pausen, …)
  • Gruppenklima wird emotional, persönlich, geladen
  • die Akteure verlieren den Bezug zum Thema und schweifen immer wieder und immer länger ab

In diesem Fällen leitet der Moderator ein Re-Forming ein. Eine Standortbestimmung ist erforderlich.

Nutzen für die Praxis

Die Akteure treffen sich zur Erreichung gemeinsamer Ziele. In diesem Sinne ist das Performing der von allen Akteuren ersehnte „Arbeits“-Raum. Die Gruppe kommt in die Handlung, in die Aktion. Nach den für manche schwierigen Vorbereitungen in den Phasen Forming, Storming und Norming kann jetzt die „eigentliche“ Gruppenarbeit erfolgen.

Hier wird der Erfolg oder Mißerfolg einer Gruppe gemessen. In dieser Phase zeigt es sich, ob der Rahmen der Gruppe tragfähig sein wird. Wirksame Gruppen ernten in dieser Phase die Früchte der Arbeit aus den vorherigen Phasen.

Re-Forming

Was ist Re-Forming?

Das Re-Forming wurde von Eberhard Stahl beschrieben. Bruce Tuckman hat diese Phase meiner Kenntnis nach nicht erwähnt. Ich halte diese Phase jedoch für wichtig, sobald Teams und Gruppen über einen längeren Zeitraum zusammenarbeiten.

Leider wird diese Phase oft übersehen, übergangen. Auch hier gilt: Wenn es nicht getan wird, kommen Unstimmigkeiten an unerwarteter Stelle hoch.

Ein Raum für Dialog

Das Re-Forming ist kein Forming, kein Storming, kein Norming, kein Performing – sondern ein Raum für den Dialog. Es geht nicht um Fokus, es geht um Vielfalt. Es ermöglicht Meinungsvielfalt im Raum. Die Akteure gestalten und erleben einen offenen, respektvollen Austausch.

Ohne Aussagen zu werten, ohne Probleme lösen zu wollen, ohne Schuldige zu suchen, ohne sich gegenseitig Vorwürfe zu machen, ohne Aussagen »richtig« stellen zu wollen, ohne Wahrnehmungen anderer als Angriff zu verstehen, ohne den anderen zu unterbrechen – weil noch etwas fehlt, oder etwas »falsch« verstanden wurde, oder etwas nicht gesehen wurde.

Im Re-Forming werden keine Entscheidungen getroffen, keine neuen Regeln vereinbart. Es wird zugehört. Ein Zuhören, was einerseits auf den Sprecher und dessen Aussage gerichtet ist. Und andererseits nach innen lauscht, was diese Aussagen im Hörer auslösen.

Die zentrale Frage lautet: »Wo stehe ich jetzt – nach allem, was passiert ist?«

Zeit der Instabilität

Während der bisherigen Phasen Forming, Storming, Norming und Peforming ist viel passiert. Im Norming wurde eine Erwartungssicherheit aufgebaut. Im Performing wird diese mit Leben gefüllt. Im Re-forming schwindet die Erwartungssicherheit bei den Akteuren. Die Unsicherheit bei den Akteuren nimmt zu.

Die Akteure sind Auslöser und Empfänger von Veränderungen. Sie tragen Erfahrungen, Erkenntnisse aus der Gruppe ins Umfeld hinaus. Sie bringen neue Impulse von Außen in die Gruppe hinein. Niklas Luhman bezeichnet dies als ›strukturelle Kopplung‹.

Die Akteure sprechen über ihre Erfahrungen und Erkenntnisse in der Gruppe. Jeder zieht ein Fazit seiner Mitwirkung am Gruppenprozess. Durch die vielfältigen Sichtweisen entsteht ein vertieftes Bewusstsein in der Gruppe.

Diese Veränderung fördert den Wandel in der Gruppe.

Gleichzeitig verunsichert es die Gruppe:

  • bestehendes Wissen wird infrage gestellt
  • eingeübte Routinen angezweifelt
  • neue Wirklichkeiten gelangen in die Kommunikation
  • persönliche Wahrheiten werden durch andere irritiert

Unsicherheit verbreitet sich bei den Akteuren. Jetzt gilt es die neue Unsicherheit als Bereicherung anzunehmen. Sie ist der Nährboden für lebendigen Austausch und das weitere Wachstum der Gruppe. Hier legt die Gruppe den Grundstein für ihre zukünftige Wirksamkeit.

Das Re-Forming ist wie das Malen eines gemeinsamen Bildes. Jeder bringt seine Farben, seine Ansichten, seine Vorstellungen ein. Am Ende steht ein buntes Bild. Ein neuer Anfang.

Ambivalente Zeiten

Die Gruppe tritt wieder in eine schwierige Phase ein. Auf der einen Seite bewegt die Akteure der Wunsch, sich mit seinen Erfahrungen und Erkenntnissen mitzuteilen. Dem steht die andere Seite gegenüber: Die Angst, mit seinen Erfahrungen und Erkenntnissen zurückgewiesen zu werden.

  • Wie werden die anderen auf mein Fazit (Bilanz) reagieren?
  • Wie sind ihre Bilanzen ausgefallen?
  • Welche Rolle übernehme ich in ihren Bilanzen?
  • Wer ich bloßgestellt oder gelobt oder nicht erwähnt?
  • Werden meine Wahrheiten in der Gruppe Platz haben (auf Resonanz stoßen)?

Stillschweigen ist Zustimmung, Reden keine Garantie

Wenn der Akteur seine Sichtweise im Re-Formings nicht einbringt, signalisiert er sein Einverständnis mit der Vergangenheit. Die anderen Akteure nehmen an, dass er geklärt und unvorbelastet in die weitere Arbeit geht.

Durch das »Runterschlucken« der eigenen Erfahrungen und Bedürfnisse, sinkt das Selbstwertgefühl der Akteure. Mittelfristig verliert die Gruppe an Wert für die Mitglieder. Hegt der Akteur trotz seines Schweigens innerlichen Groll oder stören ihn verschiedene Umstände in der Gruppe, so folgen

  • innere Resignation
  • Entfremdung von der Gruppe

Auf der anderen Seite kann eine Äußerung auf Widerstand in der Gruppe stoßen und die Stimmung in der Gruppe negativ beeinflussen. Was ebenfalls einen belasteten Einstieg in die nächste Phase bedeutet.

Eine Ambivalenz, die der Akteur in dieser Phase ertragen und gestalten muss. Er kann sich nicht nicht entscheiden. Reden oder Schweigen, beides bedeutet, in die Unsicherheit zu gehen.

Kurzfristig haben es Gruppen mit dem Re-Forming schwerer. Die Akteure bringen sich persönlich ein. Konflikte offenbaren sich. Langfristig werden diese Konflikte bearbeitbar, Bindungen werden gestärkt.

Halten sich die Akteure im Re-Forming zurück, so sind kurzfristig schnellere und mehr Erfolge in der Gruppe möglich. Langfristig sägt die Gruppe bereits jetzt auf dem Ast, auf dem sie sitzt. Meist enden diese Gruppen nebulös, ohne das ein offensichtlicher Grund vorliegt. Wenn überhaupt, werden in diesen Gruppen die Gründe im Umfeld gesucht, nicht in der Gruppe selbst.

Ausweichmanöver im Re-Forming

Das Re-Forming wird von Gruppen meist unbewusst vermieden. Die erreichte Erwartungssicherheit wird geschützt, selbst wenn diese durch eine eigene Unzufriedenheit »erkauft« wird.

Als Strategien das Re-Forming zu umgehen eignen sich:

  • Zeitnot (»für sowas haben wir keine Zeit, lasst uns weiterarbeiten«)
  • Umgehung durch Nostalgie (»bei uns war es so schön, wer kann da widersprechen«)
  • Vermeidung durch Performing (»bei uns gibt es nichts zu klären, aber viel zu tun!«)
  • Verflachung durch Oberflächlichkeit (»ich bin mit Rückmeldungen vorsichtig und bleibe eher allgemein«)
  • Reduzierung durch Konformismus (»es wurde bereits alles gesagt, dem schließe ich mich an«)
  • Vereinfachung durch Versachlichung (»wir sollten beim Thema bleiben, Gefühle und Befindlichkeiten haben hier keinen Platz«)
  • Verwässerung durch Ergebnisse statt Erlebnisse (Positionen und Forderungen statt Erfahrungen und Ziele)
  • Ausgrenzung durch Verengung (keine Rückfragen durch den Moderator, wenig Redezeit, keine Stille)

Nachteil für Vorreiter (First-Mover disadvantage)

Wie beim Kennenlernen achten die Akteure im Re-Forming auf die ersten Beiträge. Sie geben die Messlatte vor, an der sich die nachfolgenden Akteure häufig orientieren. Keiner will sich die Blöße geben, keiner möchte unnötig ins Risiko gehen oder den Groll der anderen auf sich ziehen.

Dementsprechend ist das Klima im Re-Forming zu Beginn angespannt. Der Moderator kann durch Interventionen ein offenes und wertschätzendes Klima ermöglichen. Mit jedem authentischen Beitrag wächst die Bereitschaft der Akteure zur Offenheit in der Gruppe.

Der erste Akteur hat deshalb einen Nachteil. Er muss sprechen, obwohl er nicht weiß, wie viel Offenheit erwünscht wird und wie die anderen reagieren. Dies kann dazu führen, dass kein Akteur anfangen will.

In mit Re-Forming unbeübten Gruppen hilft es, als Moderator die Reihenfolge vorzugeben. In Gruppen, die darin geübt sind, kann die Reihenfolge der Gruppe überlassen werden.

Kennzeichen eines guten Re-Formings

Ein gutes Re-Forming zeigt sich durch folgende Eigenschaften:

  • respektvolle Stille (statt betretenes Schweigen)
  • jeder kann in Ruhe und ohne Hast reden
  • Sprechpausen eines Redners werden nicht von anderen Akteuren als Einstieg genutzt
  • alle Akteure hören geduldig und aufmerksam zu
  • keine nonverbalen Anzeichen von Langeweile (Emails prüfen, malen auf Papier …)
  • die Sprecher bleiben bei ihren Aussagen bei sich (keine Du-Botschaften)
  • keine Verteidigungsreden und Rechtfertigungsreden, sondern Hintergründe, Motive, Bedürfnisse, Perspektiven in der eigenen Rede
  • den Akteuren geht es nicht um Selbstdarstellung, sondern um eine offene Rückmeldung

Fragen im Re-Forming

  • Was ist in der Zwischenzeit passiert?
  • Was haben wir erreicht? Was nicht? Warum nicht?
  • Wie hat sich meine Beziehung zu den anderen Akteuren verändert? Mit wem bin ich enger? Wem trage ich noch etwas nach?
  • Was waren die Absprachen in der Praxis wert? Waren sie hilfreich oder hinderlich?
  • Fühle ich mich in der Gruppe wohl?
  • Konnte ich meine persönlichen Ziele verwirklichen? Wenn nein, warum nicht? Wie geht es mir damit?
  • Hat sich meine Mitgliedschaft in der Gruppe bisher gelohnt?
  • Wer schuldet mir noch etwas? Wem schulde ich noch etwas?
  • Welche Konflikte nehme ich in der Gruppe wahr?
  • Habe ich Lust weiterhin Teil dieser Gruppe zu sein?
  • Konnte ich durch meine Wirken einen Unterschied machen? Wurde ich gehört?
  • Ging die Gruppe auf mich ein? Wurde ich gesehen?
  • Was erwarte ich für den weiteren Gruppenverlauf?

Nutzen für die Praxis

Gruppen, die über einen längeren Zeitraum zusammen arbeiten, haben den größten Nutzen vom Re-Forming. Die Akteure können im Re-Forming

  • Ungereimtheiten,
  • Unstimmigkeiten,
  • negative Stimmungen,
  • unausgesprochene Vorwürfe,
  • Empfindungen und Bauchgefühle

ansprechen.

Veränderungen bei den Akteuren und im Umfeld werden sichtbar und damit für die Gruppe greifbar.

Findet das Re-Forming nicht statt, so kommt es mit zunehmender Gruppendauer zu

  • unerklärlichen Problemen,
  • Hindernissen,
  • Terminschwierigkeit
  • Prioritätenverschiebungen und
  • Störungen.

Diese sind kaum greifbar und wirken wie Sand im Getriebe. Die Folge sind Resignation und ein langsames Ende der Gruppenwirksamkeit.

Adjourning

Was ist Adjourning?

In der Phase der Auflösung schließen die Gruppenmitglieder mit der Gruppe ab. Die Akteure nehmen voneinander und von der Gruppe Abschied. Dazu zählt ein Rückblick auf das Gruppengeschehen, das Feiern der Gruppe und deren Leistungen. Ein Weg ohne Wiederkehr.

Von Anfang an das Ende von Teams und Gruppen mitdenken. Ist so wichtig, wird so wenig getan. Meist dümpeln die Gruppen nach dem Wachkoma entgegen. Keiner wagt es den Schlussstrich zu ziehen.

Die Stimmung am Ende

Wirksame Gruppen empfinden das Ende ihrer Zusammenarbeit, das Adjourning, als großen Verlust. Die Trennung von den anderen Akteuren wird als schmerzlich empfunden.

Gleichzeitig herrscht meist eine positive Haltung zu den Akteuren, der Gruppe und dem Gruppenleiter. Das Wir wird in dieser Phase als sehr stark erlebt.

Zwischen der Trauer des Abschieds und dem Stolz ein Teil gewesen zu sein bewegen sich die Akteure in einem Wechselbad.

Die Chance des Rückblicks

Im Vorfeld des Abschieds lohnt es sich, gemeinsam zurückzuschauen. Folgende Fragen sind hilfreich:

  • Was haben wir gemeinsam erreicht? Was nicht?
  • Was war an unserer Zusammenarbeit richtig gut? Was hätte besser laufen können?
  • Wie habe ich mich persönlich durch die Zusammenarbeit in der Gruppe verändert, entwickelt?
  • Was habe ich über mich gelernt? Was habe ich über die Zusammenarbeit in Gruppen gelernt?
  • Was würde ich beim nächsten Mal auf jeden Fall wieder so machen? Was würde ich auf jeden Fall verändern?
  • Welche drei Ereignisse sind mir in bester Erinnerung geblieben?

Vergleich der bisherigen Gruppenphasen

Die Gruppenphasen von Bruce Tuckman und Eberhard Stahl sind mit dem Lebenslauf eines Menschen in 21. Jahrhundert vergleichbar.

  • Forming = Kindheit
  • Storming = Jugend
  • Norming = Erwachsenwerden
  • Performing = Beruf
  • Re-Forming = Berufswechsel, Neuorientierung
  • Adjourning = Rente

Unterstützung durch einen Moderator

In dieser Phase lohnt es sich (wie im Forming, Norming und Re-Forming), einen externen Moderator hinzuziehen. So haben alle Akteure ausreichend Zeit und Raum sich auf den Abschiedsprozess einzulassen.

Noch nicht angesprochene Unklarheiten können behandelt und geklärt werden. Mit einem positiven Gefühl nehmen die Akteure Abschied voneinander.

Nutzen für die Praxis

Je länger und intensiver eine Gruppe zusammengearbeitet hat, desto schwerer fällt es den Akteuren, die Gruppe zu aufzugeben.

Ein starkes WIR-Gefühl entstand durch

  • gemeinsame Erinnerungen,
  • gemeinsame Werte und Normen,
  • gemeinsame Erfolge und Niederlagen
  • gemeinsam verbrachte Zeit
  • gemeinsam gelöste Aufgaben

Die Akteure erkennen, dass mit dem Ende der Gruppe das Wir der Gruppe stirbt. Die gewonnene Erwartungssicherheit löst sich auf. Die Rollensicherheit der Akteure, d. h. wer bin ich für die anderen, erlischt ebenso.

Umso wichtiger ist es, den Ausklang zu würdigen. Sich als Gruppe ausreichend Zeit, für einen Rückblick zu nehmen. Das erreichte zu feiern, das Ende zu betrauern. Sich nocheinmal gemeinsam erlebte Ereignisse und Geschichten zu erzählen. Gemeinsam zu lachen.

Eine weitere Gruppenphase: Mourning?

Manche Autoren sprechen von einer weiteren Phase: das Mourning (Trauern). Welches nach dem Ende der Gruppe bei den Akteuren einsetzt.

In Abhängigkeit von der erlebten Intensität der Gruppe und der räumlichen Nähe, können nach dem Abschied weitere Treffen stattfinden. Sie werden von den Akteuren organisiert. Dadurch wird das gemeinsam Erlebte wiederbelebt, die Beziehungen werden erhalten.

Oft verlaufen diese Zusammenkünfte nach ein paar Treffen ins Leere. Das Interesse der Akteure nimmt ab. Der bekannte Rahmen fehlt und ein neuer tragfähiger Rahmen konnte nicht etabliert werden. Ab und an jedoch, gibt es Gruppen, die sich noch Jahre später immer wieder treffen.

Literatur und Quellen über diese Methode

  • Eberhard Stahl, Dynamik in Gruppen: Handbuch der Gruppenleitung, 3., vollständig überarbeitete und erweiterte Aufl. (Weinheim: Beltz, 2012).
    Kommentar: Umfangreiche Erläuterung der einzelnen Phasen. Praktische Hinweise zur Moderation.
  • Tuckman, Bruce W. Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin, Volume 63 (1965) , Number 6, 384 – 399.
    Kommentar: Originalquelle von Bruce Tuckman. Zahlreiche Hintergründe und ausführliche Darstellung der untersuchten Studien.
  • Tuckman, Bruce W. und Mary Ann C. Jensen. Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Orgnization Studies. Dezember 1977, 2 (4). 419 – 427.
    Kommentar: Rückblick von Bruce Tuckman und Mary Ann C. Jensen auf Studien seit der Erstveröffentlichung.

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